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2023年，在與庫(kù)里續(xù)簽一份長(zhǎng)期代言合同后，安德瑪CEO凱文·普蘭克曾表示：「我無法想象沒有庫(kù)里的安德瑪，或者沒有安德瑪?shù)膸?kù)里。」

但僅僅兩年過后，這句話就像回旋鏢一樣砸了回來——北京時(shí)間11月14日，安德瑪宣布與庫(kù)里分道揚(yáng)鑣，Curry Brand將從品牌旗下脫離，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

就此，一段持續(xù)了12年、曾被視作體育商業(yè)教科書式的合作關(guān)系，行將結(jié)束。

圖源：Basketball Forever

消息發(fā)布后，不少球迷為之震驚，為這段關(guān)系感到惋惜，也再次感慨商場(chǎng)無情。但在此背后，這次分手從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看或許會(huì)是「雙贏」，尤其對(duì)當(dāng)下的安德瑪來說，更是一次不得不做的抉擇。

安德瑪必將經(jīng)歷陣痛。但身處谷底，壯士斷腕的決心，也正是他們所需要的。

回看庫(kù)里與安德瑪攜手走過的12年，「共同成就」可以說是再適合不過的總結(jié)了。

2013年，帶領(lǐng)勇士闖進(jìn)分區(qū)半決賽的庫(kù)里，球鞋贊助合同行將到期，他當(dāng)時(shí)的合作品牌——耐克，保留了優(yōu)先續(xù)約權(quán)。

作為彼時(shí)籃球鞋市場(chǎng)不二的霸主，并且旗下簽約了NBA超過60%的球星，按理說，只需一份合理的報(bào)價(jià)，再在報(bào)價(jià)時(shí)給予球員像樣的尊重，耐克留住庫(kù)里幾乎板上釘釘——但故事偏偏沒有朝向這個(gè)方向發(fā)展。

耐克搞砸了。或許是絕對(duì)的統(tǒng)治力讓人心生傲慢，亦或是對(duì)庫(kù)里的未來判斷出現(xiàn)偏差，他們幾乎是把煮熟的鴨子，親手扔回了水里。

一邊的疏忽，在另一邊則造就了體育商業(yè)史上的傳奇。安德瑪見縫插針，用每年400萬美元的報(bào)價(jià)把庫(kù)里「撈」進(jìn)了口袋——當(dāng)時(shí)，安德瑪發(fā)力籃球不久，僅占據(jù)1%的市場(chǎng)份額。

后面的故事大家耳熟能詳：簽約僅僅兩年，庫(kù)里便全票獲得常規(guī)賽MVP，并最終率隊(duì)贏得總冠軍；2016年，安德瑪?shù)幕@球業(yè)務(wù)迎來了巔峰，籃球鞋類銷量增長(zhǎng)率高達(dá)350%，投行摩根·斯坦利甚至表示，庫(kù)里或許能為安德瑪創(chuàng)造140億美元的價(jià)值。

圖源：Under Armour

2020年，雙方在合作關(guān)系上更進(jìn)一步，共同推動(dòng)子品牌Curry Brand誕生，試圖復(fù)制耐克與喬丹的商業(yè)奇跡。到了2023年，伴隨著文章開篇那筆續(xù)簽合同的敲定，庫(kù)里正式出任Curry Brand總裁，并獲得了安德瑪880萬股的股權(quán)激勵(lì)，彼時(shí)價(jià)值7500萬美元。

在很大程度上，庫(kù)里已經(jīng)成為了安德瑪籃球業(yè)務(wù)的代名詞。二者多年來的互相成就、互相托舉，也讓彼此看起來難以分割。

但商業(yè)世界從不是靠情義維系的。

從歷史最高股價(jià)53.78美元到如今僅剩4.66美元，安德瑪在過去短短幾年間，就從巨頭的挑戰(zhàn)者，變成了品牌教科書的反面案例之一，「過度膨脹的野心」便是造成這一毀滅性打擊的最根本原因。

隨著安德瑪品牌發(fā)展持續(xù)面臨壓力，他們和庫(kù)里也不得不走到了分手的一步——根據(jù)品牌方信息，雙方仍將維持合作至2026年10月，安德瑪旗下的最后一代庫(kù)里簽名鞋Curry 13，將在明年2月亮相。

圖源：Under Armour

而在這場(chǎng)體面的告別背后，安德瑪自身正經(jīng)歷著一輪深刻的重組。

去年6月，在歷經(jīng)了一系列「職業(yè)經(jīng)理人試驗(yàn)」后，安德瑪三年內(nèi)第三位CEO斯蒂芬妮·里納茲宣告卸任，品牌創(chuàng)始人凱文·普蘭克重新出山。

后者上任的第一步，便提出了一項(xiàng)為期18個(gè)月的品牌重整計(jì)劃，截至今年9月30日，該計(jì)劃已經(jīng)產(chǎn)生了1.03億美元的重組及減值費(fèi)用。

然而，按照當(dāng)初的時(shí)間規(guī)劃，這場(chǎng)龐大的品牌修復(fù)工程已接近尾聲，卻仍舊沒有為品牌在財(cái)務(wù)端的表現(xiàn)帶來逆轉(zhuǎn)。根據(jù)品牌最新發(fā)布的2026財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，安德瑪當(dāng)季營(yíng)收為13億美元，同比下降5%，銷售額更是已經(jīng)連續(xù)八個(gè)季度下滑。

在財(cái)務(wù)壓力不斷加劇的背后，品牌內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性矛盾也在過去幾年迅速擴(kuò)大。一個(gè)在業(yè)內(nèi)被廣泛提及的現(xiàn)實(shí)是：雖然普蘭克早在2019年便卸任CEO，但他在公司內(nèi)部的影響從未真正淡出。

根據(jù)雅虎記者瑪麗亞·阿斯班的探訪回憶，在安德瑪總部，員工會(huì)頻繁講述普蘭克1996年在祖母家地下室創(chuàng)立品牌的故事；總部大樓編號(hào)不是「96」（安德瑪?shù)膭?chuàng)立年份）就是「37」（普蘭克的高中球衣號(hào)碼），旁邊配有「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」這樣非常符合早期安德瑪調(diào)性的標(biāo)語——這些創(chuàng)始人符號(hào)被系統(tǒng)性地陳列在公司每一個(gè)角落，構(gòu)成了安德瑪?shù)钠髽I(yè)文化底色。

年輕的普蘭克 圖源：Under Armour

創(chuàng)始人基因?qū)ζ放频拈L(zhǎng)期發(fā)展有著不可替代的益處，但對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的掌權(quán)，卻成了無形的壓力。這種壓力，也被行業(yè)視為安德瑪過去幾年戰(zhàn)略反復(fù)、方向飄忽的重要原因之一。

如前文所說，僅在幾年前，安德瑪還曾被市場(chǎng)視為對(duì)巨頭最有力的挑戰(zhàn)者之一，品牌也大刀闊斧進(jìn)行擴(kuò)張。然而，正是在那段快速擴(kuò)張期，急于追趕巨頭步伐的安德瑪，悶頭扎進(jìn)了多個(gè)自己并不熟悉卻競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，逐漸失去原本的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與品牌聚焦。

即便在回歸后的首次財(cái)報(bào)電話會(huì)上，普蘭克仍在強(qiáng)調(diào)安德瑪?shù)摹妇揞^夢(mèng)想」，并將這幾年的掙扎歸結(jié)為執(zhí)行層面的問題：「我們的愿望是打造世界最佳運(yùn)動(dòng)品牌，但期間我們并沒有始終如一地全面貫徹這一雄心。」

當(dāng)然，這句話可能只是說給資本和股民聽的，真正落地的重整措施，顯露出的是完全不同的傾向。

在普蘭克的改革計(jì)劃中，核心思路相當(dāng)明確——降低庫(kù)存，維持價(jià)格紀(jì)律，保持利潤(rùn)空間，長(zhǎng)期目標(biāo)則是重新界定品牌定位，將有限資源集中到最能產(chǎn)生回報(bào)的核心業(yè)務(wù)線。

也正因?yàn)槿绱耍珻urry Brand的處境變得微妙。

庫(kù)里與安德瑪CEO凱文·普蘭克

圖源：Under Armour

作為一個(gè)正處于成長(zhǎng)期的超級(jí)個(gè)體驅(qū)動(dòng)型品牌，它需要的是持續(xù)投入、高頻次發(fā)布和長(zhǎng)期資源傾斜，這顯然與安德瑪?shù)木o縮戰(zhàn)略不符。

美媒CNBC提到，在過去九年，安德瑪幾乎每次財(cái)報(bào)會(huì)議都會(huì)提到庫(kù)里和Curry Brand，但在最新的一次會(huì)議中，沒有出現(xiàn)任何關(guān)于雙方合作的表述，反之，普蘭克更多談到了品牌在橄欖球領(lǐng)域的機(jī)遇，并強(qiáng)調(diào)了宏觀層面上整個(gè)籃球市場(chǎng)的龐大。

在這樣的背景下，Curry Brand成為了一道必須被解決的結(jié)構(gòu)性問題。庫(kù)里的存在，是安德瑪成長(zhǎng)過程中最具影響力的一段經(jīng)歷，但當(dāng)品牌選擇重拾秩序，這段合作就不可避免來到了需要被重新定義的時(shí)刻。

據(jù)安德瑪最新聲明顯示，在與Curry Brand官宣分手后，未來，重整計(jì)劃的預(yù)計(jì)全部相關(guān)費(fèi)用最高將達(dá)到2.55億美元。

其中，最高1.07億美元的現(xiàn)金相關(guān)費(fèi)用，涵蓋約3400萬美元的員工遣散與福利成本，以及7300萬美元的各類轉(zhuǎn)型舉措相關(guān)支出；最高1.48億美元的非現(xiàn)金費(fèi)用，涵蓋約700萬美元的員工遣散與福利成本，1.41億美元的合同終止、設(shè)施、軟件及其他資產(chǎn)相關(guān)費(fèi)用與減值。

2024年9月，Curry Brand全球首店在成都剪彩

圖源：Under Armour

野心是品牌走向壯大不可缺少的動(dòng)力，但缺少了對(duì)市場(chǎng)深入分析和未來判斷的野心，只會(huì)給品牌帶來漫長(zhǎng)的痛苦。

然而，「在錯(cuò)誤的道路上停下來，就是進(jìn)步。」敢于放棄或許是品牌史上最具辨識(shí)度的球星合作，并且耗費(fèi)巨資斷臂求生，足以見得安德瑪在變革路上的魄力。

只是下一步，怎么走？

安德瑪不是近年來唯一「斷臂求生」的運(yùn)動(dòng)品牌。

2022年，阿迪達(dá)斯發(fā)布聲明，官宣與Ye終止合作關(guān)系——Yeezy系列曾是品牌重要的增長(zhǎng)引擎，在2021年巔峰時(shí)期年銷售額達(dá)到17億美元，占其總營(yíng)收約8%。彼時(shí)行業(yè)估算，終止合作給集團(tuán)帶來的直接損失將高達(dá)2.5億美元。

安德瑪這邊，盡管跟庫(kù)里是和平分手，但從本質(zhì)看，與阿迪達(dá)斯的案例有著相近的邏輯：兩者都是處于重振期的品牌，放棄那些最昂貴、最長(zhǎng)期、最復(fù)雜的明星資產(chǎn)，以換取組織資源與戰(zhàn)略回歸空間的動(dòng)作。

阿迪達(dá)斯也曾經(jīng)歷陣痛。但解決了庫(kù)存問題，并硬著頭皮頂過高虧損期后，一身輕的阿迪也得以完全釋放自己的資源和能量，通過品牌擅長(zhǎng)的經(jīng)典審美，抓住并引領(lǐng)市場(chǎng)，打造爆款策略先一步帶起品牌增長(zhǎng)；還借助新老代言人，顛覆并重構(gòu)現(xiàn)代籃球鞋設(shè)計(jì)上的話語權(quán)；又在瘋狂生長(zhǎng)的跑鞋市場(chǎng)中乘勝追擊，用ADIZERO把「競(jìng)速美學(xué)」打造成自己的全新名片，最終實(shí)現(xiàn)連續(xù)多個(gè)季度的營(yíng)收大漲。

這是教科書式的復(fù)蘇范例，但安德瑪要找到自己的路來走——如果非要用一句話總結(jié)，就是「回到自己最擅長(zhǎng)的地方」。

圖源：Under Armour

誠(chéng)然，對(duì)于安德瑪與庫(kù)里之間的合作來說，一個(gè)主營(yíng)領(lǐng)域的主要產(chǎn)品線走向終結(jié)，免不了會(huì)在短時(shí)間內(nèi)給消費(fèi)者傳遞一定的消極信號(hào)。但如同前文所說，雙方的合作將會(huì)持續(xù)到明年秋季，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提前公示，便能夠?yàn)殡p方都爭(zhēng)取了緩沖期，「你清你的庫(kù)存，我建我的團(tuán)隊(duì)」，彼此在時(shí)間窗內(nèi)把最壞的財(cái)務(wù)與市場(chǎng)影響減到最低。

對(duì)于仍舊保持高競(jìng)技水準(zhǔn)的庫(kù)里來說，這是進(jìn)入個(gè)人品牌實(shí)驗(yàn)的大好時(shí)機(jī)。但事實(shí)上，走入關(guān)鍵時(shí)期的安德瑪同樣能夠放下沉重的明星負(fù)擔(dān)，把有限資源投回到更確定回報(bào)的戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)下的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)生態(tài)也給了安德瑪天然的切入點(diǎn)。隨著CrossFit、HYROX等綜訓(xùn)熱潮快速興起，一批需要深度了解自己并不斷自我挑戰(zhàn)的運(yùn)動(dòng)人群正在擴(kuò)容。在體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈看來，這是安德瑪回歸本我，深耕綜訓(xùn)領(lǐng)域進(jìn)行降維打擊的最好機(jī)會(huì)。

月初在上海世博黃浦體育公園舉行的 UA NEXT COMBINE 體能挑戰(zhàn)賽，就是把競(jìng)技場(chǎng)變成「數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室」的范例——圍繞速度、爆發(fā)力、敏捷、耐力、認(rèn)知力與彈跳六大核心維度，清晰呈現(xiàn)參與者在運(yùn)動(dòng)能力上的優(yōu)勢(shì)與待突破點(diǎn)，并延續(xù)到后續(xù)訓(xùn)練計(jì)劃的設(shè)定。

在市面大多數(shù)綜訓(xùn)賽事都主張?zhí)魬?zhàn)和成績(jī)的背景下，UA NEXT COMBINE便聚焦到另一層立意上，隨著運(yùn)動(dòng)參與度更深，更加了解自己的身體，陪伴運(yùn)動(dòng)者們的自身成長(zhǎng)。這一點(diǎn)不管是在綜訓(xùn)、籃球或是跑步上，都能夠完美符合了當(dāng)下人們的運(yùn)動(dòng)理念。

其實(shí)，這不僅是安德瑪在全球范圍內(nèi)一直在堅(jiān)持的動(dòng)作，也與安德瑪一開始受大眾熟知的「嚴(yán)肅性能」基因有相通之處。只是當(dāng)年在部分策略上的矯枉過正，才逐漸偏離了自我。

圖源：Under Armour

此外，安德瑪在聲明中特別強(qiáng)調(diào)，品牌不會(huì)放棄籃球業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期布局。體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈向品牌相關(guān)人士求證后，得到回復(fù)：目前Curry Brand旗下球員和安德瑪還是簽約關(guān)系——安德瑪在籃球市場(chǎng)，仍然希望維持可觀的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)存在感。

總歸，忘掉所謂的巨頭夢(mèng)，在屬于自己的賽道里發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，或許才是安德瑪「斷臂」之后唯一的「求生」路徑。

就像品牌大樓墻上那句「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」一樣，在這個(gè)日趨復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，盡快找回屬于品牌的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，做得扎實(shí)、無人可替代，再去談下一步又在哪里。

有時(shí)候，暫時(shí)回到舒適區(qū)，沒什么不好的。